se l'impresa perde l'anima

[Andrea Agostini <lonanoda at tin.it>]

dalla stampa

    
 Mercoledi' 28.8.2002 

 LE SEMPRE PIÙ FREQUENTI FUSIONI SOCIETARIE CANCELLANO IL DNA DELLE INDUSTRIE 
Se l’impresa perde l’anima

28 agosto 2002

di Pierluigi Celli 


C’È un percorso quasi inevitabile che caratterizza la prospettiva attuale
delle imprese nel loro sforzo di venire a capo della crisi tumultuosa e
della ridefinizione dei mercati: ed è quello della ricerca della
«dimensione», intesa, qui, come rapporto ottimale tra le forze da mettere
in campo e i risultati che le mantengano in condizione di sicurezza, oltre
il galleggiamento.

In uno scacchiere sempre più sovranazionale (quanto, almeno, ai fattori che
incidono sullo scenario competitivo) la robustezza del respiro e l’ampiezza
della visione strategica va di pari passo con la capacità di scalare di
livello e, dunque, di acquisire un peso e una rilevanza meno settoriale o
localistica. 

Ciò dà luogo a un vasto fenomeno di fusioni, acquisizioni, accordi e
incroci, che portano in primo piano una questione di non poco rilievo: di
ciò che ha consentito di funzionare sino ad ora, e che sembra aver
raggiunto il suo limite di «competenza», cosa andrà conservato e cosa
lasciato; quali modifiche si rendono necessarie e cosa invece va
reinterpretato alla luce del nuovo assetto, non solo dimensionale? In altre
parole: molti processi aggregativi in atto nel mercato tendono a «salvare»
il valore economico di unità imprenditive maturate fino al limite del loro
sviluppo, trasferendole in unità più grandi, diversamente rappresentative
nel nuovo scenario competitivo. 

Ma, ciò facendo, mettono inevitabilmente in crisi le identità originarie
attorno alle quali i diversi organismi avevano costruito la loro storia e
si erano imposti con una loro specificità che non era solo di tipo
economico. Dal momento che si tratta di percorsi il cui risultato non è
scontato (come è agevole dedurre da non pochi esempi, anche recenti) sembra
opportuno porsi alcune domande, che danno luogo a riflessioni meno semplici
di quanto possano apparire le singole operazioni a tavolino.

E innanzitutto: qual è la probabilità di perdere, insieme con la propria
tradizionale autonomia, anche le ragioni del proprio successo? Le culture
originarie dell’impresa, attraversando nelle più diverse direzioni i loro
assetti organizzativi ed economici, sono, insieme, un potente fattore di
spinta e, in contesti mutati, altrettante forze di freno, potenzialmente
disgreganti. La scelta, su base numerica e quantitativa, che prospetta come
auspicabili, ragionevoli e quindi pienamente giustificate, certe operazioni
di accorpamento societario, nasconde spesso le difficoltà che si possono
incontrare là dove le variabili divengono più sfumate, impalpabili quasi,
come spesso è impalpabile l’anima; o, almeno, quei fenomeni di incerta
definizione che con l’anima sembrano spartire l’aleatorietà e, insieme, la
tenace persistenza.

Quando il tema è la confluenza e la fusione di imprese che hanno, prese
singolarmente, una loro storia precisa e consolidata, bisogna avere grande
attenzione a «dove si mettono le mani». Si tratta pur sempre di organismi
vitali che hanno sviluppato una loro anima, fatta di tradizioni, di cultura
materiale e simbolica, di valori condivisi, di linguaggi caratteristici e
di investimenti emozionali che legano il «gruppo» non meno delle
aspettative e degli interessi dei singoli. L’anima è sempre un elemento
delicato da maneggiare. 

Proprio perché mobile, instabile, sfuggente; così poco quantitativa. Nulla
sembra essere più distante dalla logica e dalle competenze manageriali -
tutte volte a semplificare perché tutto sia calcolabile - di questa
sensibilità verso ciò che non è rappresentabile. La tentazione più ovvia è
dunque quella di trascurare questi scarti imperfetti, refrattari ad entrare
negli schemi collaudati dell’azione economica, congeniali all’operare del
manager. 

Così si finisce quasi sempre per meravigliarsi quando certi progetti,
economicamente e finanziariamente ben fondati ed appetibili, entrano in
crisi e rischiano di fallire per l’emergere di elementi imponderabili: quel
«quasi niente» rappresentato dalla variabile più umana e meno artificiale
delle organizzazioni. Questa, pur così poco appealing per la nostra
mentalità programmatoria e dunque votata a interessi marginali, rode
tenacemente dal di dentro e lavora «di sotto», minando risultati che, a
priori, apparivano scontati. E’ molto spesso il gioco delle identità in
tensione che manda in crisi le attese anche più ragionevoli. 

E l’identità delle parti, dei singoli attori, chiamati a confluire in un
quadro più grande, è in fondo, il «gioco delle differenze», della
diversità: quello che ci consente di essere e sentirci in un certo modo,
specifico; di posizionarci rispetto agli altri; di avere passioni
storicamente legittimate e orgogli non meno plausibili. Inglobare identità
multiple si presenta allora come operazione da eseguire con molta
attenzione e altrettanto rispetto, proprio perché non sarà sufficiente la
ragionevolezza dei progetti, la giustificazione dei numeri, né la maggiore
garanzia contro il rischio, dal momento che la percezione del rischio non è
omogenea tra le parti, e ciò che uno avverte come minacciante è spesso più
la perdita di un universo consolidato che quello di un futuro sempre
aleatorio. 

Ogni qualvolta che qualcuno, singolo, istituzione o impresa «avanza una
pretesa» nei confronti di qualcun altro, è probabile che otterrà una
risposta formulata «in termini di valori e di credenze» e dunque si metterà
in gioco più il livello personale che i riferimenti direttamente imputabili
a benefici economici o strategici. Su questo piano ciò che va tenuto e
valorizzato, ciò che invece è così caduco da poter essere lasciato senza
troppi rimpianti, i vantaggi di mettere insieme i punti di forza e così
via, sono faccende che richiedono tempo, continuità di interpretazione e
coinvolgimento; pazienza lungimirante. 

Chi è chiamato ad aderire a una nuova identità, o a riformulare la sua,
vive generalmente un percorso assai simile ad una elaborazione del lutto: e
di ciò è bene avere chiara percezione. La perdita, il distacco, anche se
parziale, dalle precedenti certezze, tende a «fissare» il proprio oggetto
di soddisfazione in ciò che si è chiamati a lasciare; e questo provoca
ritardi, frustrazioni, e spesso anche irragionevoli resistenze. 

Come è irragionevole la speranza che tutto ritorni al punto di origine,
prima della perdita. E dal momento che le proprie radici sono un bene non
alienabile (né è plausibile mettere insieme a posteriori radici così
localizzate e diverse come sono quelle delle singole storie) c’è un solo
modo per «fuoriuscire dal lutto»: ed è quello di offrire un «punto di fuga»
che consenta di risettare tutto il quadro e di dare una prospettiva
leggibile al nuovo paesaggio.

Una nuova storia in cui possano confluire, senza essere disconosciute, le
storie precedenti e che sappia «prendere l’anima». L’identità «nuova» si
può costruire dunque solo a partire da un progetto condiviso e
dall’aggancio forte al futuro: l’unico punto di fuga possibile, che
consente di non tagliare le radici, di farle confluire più in alto;
intrecciando i rami e, sperabilmente, anche i frutti. Il passato è
tecnicamente «irrimediabile» e irredimibile; ed è bene che sia così. 

Ma sul futuro le opzioni sono aperte, e su queste si deve lavorare perché,
unendo le forze, nulla si perda per strada. Applicando alle imprese che si
trasformano ciò che Freud interpretava dell’anima singola, si può sostenere
che «prima o poi bisogna pur cominciare a volersi bene se non si vuole
deperire», irrimediabilmente.