rassegna stampa: Mister Granarolo e la nuova guerra del latte

["Altragricoltura" <altragrico@italytrading.com>]

Neanche le aziende agroalimentari nate dalle costole del movimento
cooperativo emiliano sfuggono alla logica della concentrazone dei marchi,
del gigantismo produttivo, dell'entrata nei giochi di borsa, il tutto
giustificato dalla necessità di competere con le multinazionali del settore.
E' il caso di Granarolo che approfittando dei crack Parmalat, Cirio, Yomo
cerca di posizionarsi al meglio sul mercato nazionale ed internazionale.
Granarolo diventa la testa di ponte sul mercato agroalimentare di una
cordata di industriali e politici, un aggregato finanziario che parte dal
Monte dei Paschi di Siena e passa per Coop e Unipol, con figure come Bersani
e Colannino che determinano le strategie della scalata a questo mercato in
piena ridefinizione. E' curioso che tutto questo lavorio passi sotto il naso
dell'antitrust senza che mai venga rilevato un eccesso di concentrazione,
forse è vero il detto che non bisogna disturbare il manovratore quando
guida....

e  a cura di AltrAgricoltura Nord Est
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tratto da "Panorama" - 16/4/2004
Ecce Yomo, Mister Granarolo e la nuova guerra del latte
di   Angelo Pergolini
Dopo il crac Cirio e il disastro Parmalat, esplode la crisi dello yogurt più
famoso d'Italia. Che il presidente della cooperativa emiliana vuole
mangiarsi senza spendere un euro. Per competere con le multinazionali del
settore a fianco di un nuovo socio: la Banca Intesa.

Granarolo nell'Emilia è un paesotto alle porte di Bologna. Ed è
probabilmente l'unico posto al mondo in cui i consulenti della McKinsey
discutono di strategie industriali sotto una foto di Valentina Tereshkova,
prima cosmonauta donna che nel 1963 girò per tre giorni intorno alla Terra
dentro una capsula Vostok, e ancora oggi esibisce con fierezza, dalla parete
di una sala riunioni, la medaglia di eroe dell'Unione Sovietica e una
bottiglia di latte. E agli gnomi della Mediobanca non capita certo da
nessun'altra parte di mettere a punto architetture finanziarie davanti a un
ritratto di Luigi Longo, successore di Palmiro Togliatti alla guida del Pci
nell'agosto del 1964, che osserva un po' perplesso un cartone di latte.

Tutto questo può succedere solo a Granarolo nell'Emilia. E più precisamente
nella sede della Granarolo spa, azienda che un imprevedibile cocktail di
tradizione rossa cooperativa, alta finanza e managerialità internazionale ha
fatto diventare il quarto gruppo italiano nel settore alimentare. E che ora
si appresta, grazie al sostegno della Mediobanca e all'ausilio della
McKinsey, a saltare l'asticella del miliardo tondo di fatturato. Come? Con
l'acquisto della Yomo, regina in disgrazia dello yogurt, dai conti
drammaticamente in rosso ma titolare di un nome che può valere una fortuna.
Perché otto italiani su dieci, secondo una recentissima ricerca, alla
richiesta di associare un marchio alla parola yogurt rispondono «Yomo». «Un
brand ancora straordinariamente forte, nonostante che l'azienda abbia perso
grandissime quote di mercato» commenta Luciano Sita, presidente della
Granarolo.

L'operazione Yomo (se andrà in porto, perché potrebbero ancora entrare in
gioco variabili tanto rilevanti quanto imprevedibili) cade in un momento in
cui l'intero settore italiano dell'agroalimentare è in subbuglio. A fare da
detonatore, a mettere in agitazione tutto il mercato, sono stati due
elementi. Da un lato l'ingresso in campo di gruppi stranieri che dispongono
di risorse liquide importanti, come per esempio i francesi Lactalis e Danone
o la tedesca Müller. Dall'altro, il crac di due campioni nazionali del
calibro di Cirio e Parmalat. «Due vicende poco edificanti» dice Sita «ma il
vero problema è la dimensione delle nostre imprese. Poche sono abbastanza
grandi per guardare al futuro e per competere a livello internazionale».

Alla Granarolo dal 1992, convinto che la questione della «massa critica» sia
un fattore essenziale per sopravvivere e competere, forte di una
«redditività sicuramente dignitosa», Sita ha perseguito con costanza una
politica di diversificazione e acquisizioni. Fino ad inquadrare nel mirino
un marchio storico come la Yomo. In realtà, il cammino della coperativa
emiliana numero uno in Italia nel latte fresco, e quello dell'azienda
lombarda posseduta dalla famiglia Vesely, si erano già incrociati altre tre
volte.

La prima fu fra il 1993 e il 1994. Sul piatto c'era la privatizzazione della
Sme. La banca d'affari Goldman Sachs mise a punto un progetto per la
creazione di un grande polo italiano nel settore alimentare. «Noi eravamo
interessati. Proposi alla Yomo un'alleanza» ricorda Sita. «Prima mi dissero
che era una bell'idea. Poi che bisognava pensarci bene. Alla fine non se ne
fece niente». All'epoca la Granarolo era ancora poca cosa. Yomo invece era
una tra le aziende più corteggiate: «Aveva il 32 per cento del mercato dello
yogurt, una quota enorme, e i margini allora erano elevatissimi». Insomma,
era una fabbrica di soldi.

Il secondo appuntamento fu alla fine degli anni Novanta: «L'Arthur Andersenn
aveva fatto uno studio sulla razionalizzazione logistica. Il succo era: se
Granarolo e Yomo avessero creato una joint venture in questo settore, ne
avrebbero tratto formidabili vantaggi». E come andò? «Come la prima volta»
dice Sita «Sottoposi il progetto alla famiglia Vesely, di decise che valeva
la pena di studiare a fondo la questione. E non si concluse niente».

Dopo i due tentativi, falliti, di fidanzamento, Yomo e Granarolo si
trovarono nuovamente di fronte tre anni fa. Ma questa volta da avversari. In
ballo c'era la privatizzazione della Centrale del latte di Milano. I
bolognesi spararono un'offerta iniziale di 80 miliardi di vecchie lire. «Ma
in consiglio» rivela Sita «avevamo deciso che si poteva arrivare fino a
100». Contavano di chiudere senza problemi. Inaspettatamente, all'asta si
presentò anche la Yomo, che iniziò una serie di rilanci forte di una
fidejussione da 160 miliardi concessa da Banca Intesa. «Alla fine la
spuntammo: ma dovemmo pagare ben 128 miliardi». Un salasso che a Sita sta
ancora sul gozzo: «Sì, è passato troppo poco tempo. E sono ancora
arrabbatissimo».

Per la Yomo, quella partita persa fu l'inizio della fine. Nel settore dello
yogurt subiva l'attacco di concorrenti fortissimi come Danone e Muller:
all'inizio del 2002 la quota di mercato era ormai ridotta dal 32 al 17 per
cento. Dodici mesi dopo era scesa al 14. Alla fine del 2003 era pari ad
appena l'11 per cento. E con le quote di mercato franavano i conti. «Negli
ultimi tre anni la Yomo ha bruciato 50 milioni di euro, 20 nel solo 2003».
Nel frattempo l'indebitamento del gruppo era arrivato a circa 150 milioni di
euro. E la famiglia, per tentare di mantenere il controllo dell'azienda, era
stata costretta a cedere in pegno a Banca Intesa il 96 per cento delle
azioni in cambio di un ulteriore finanziamento di 20 milioni.

Mentre la Yomo si avvitava nella crisi, Granarolo metteva a punto su
suggerimento della Mc Kinsey un progetto per entrare in forze nel mercato
dello yogurt: 100 milioni d'investimento in tre anni per raggiungere una
quota del 12 per cento del settore. Ma quando la famiglia Vesely s'è trovata
davanti a un bivio secco, concordato o fallimento, Granarolo ha fatto rotta
per la quarta volta verso la Yomo. E ha rivisto, sempre con l'ausilio di Mc
Kinsey, i suoi programmi.

Il piano è tecnicamente molto complicato. La sostanza semplice. Tramite una
cosiddetta newco, o società veicolo, denominata Yogolat, la Granarolo
garantirà il concordato della Yomo, assicurando il pagamento al 100 per
cento dei crediti prilegiati (ad esempio quelli dei fornitori di latte) e al
40 per cento dei cosiddetti chirografari (come le banche). Se la proposta di
concordato verrà accettata dal tribunale competente (quello di Pavia) la
Granarolo prenderà in affitto gli stabilimenti della Yomo. E al termine
della procedura concluderà l'acquisto.

Quanto costerà l'operazione Yomo? «Mah» sospira Sita «è difficile dirlo
adesso. Diciamo che l'impegno sarà fra i 60 e gli 80 milioni di euro». Che
Granarolo in cassa non ha. Sceglierà la via del debito? «Assolutamente no.
Ci teniamo a mantenere un buon rapporto fra debito e patrimonio». E allora?
«Questo è uno dei segreti dell'operazione» commenta sornione il presidente
della Granarolo. In pratica succederà questo: i quattrini necessari verranno
da un aumento di capitale della società emiliana che verrà sottoscritto da
Banca Intesa. In questo modo Granarolo otterà il controllo della Yomo «senza
sborsare un euro o quasi». mentre la banca guidata da Corrado Passera, che è
esposta complessivamente per 55 milioni di euro nei confronti della Yomo, si
troverà in portafoglio il 17-20 per cento della Granarolo al posto del 96
per cento della Yomo. Un pacco di azioni che, in caso di fallimento, avrebbe
dovuto buttare nel cestino.

«Una operazione splendida dal punto di vista finanziario» dice Sita
stropicciandosi le mani. Già. Ma dal punto di vista industriale come se ne
esce?«Il nostro piano prevede il raggiungimento del pareggio entro tre anni.
E per quanto riguarda i mezzi finanziari per la ristrutturazione della Yomo,
noi avevamo già previsto di spendere 100 milioni per entrare nel settore
dello yogurt. Dunque...». Valentina Tereschkova, dalla foto, approva.
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SETTEMILA NANI CONTRO GLI STRANIERI
In mano alle multinazionali estere già 131 marchi del made in Italy, alcuni
settori strategici e una buona fetta della distribuzione

L'industria alimentare italiana è molto grande (fattura 103 miliardi di
euro) ma è estremamente polverizzata: ne fanno parte oltre 7 mila aziende.
Risultato? Un'inesorabile avanzata dei gruppi stranieri che hanno dimensioni
e forza per acquistare le aziende italiane. Come rivela un'indagine svolta
dalla società di consulenza Icm Advisors, la presenza delle società estere è
già molto consistente nella grande distribuzione: le catene francesi Auchan
e Carrefour e i tedeschi della Metro insidiano Coop, Esselunga, Conad. E
questo rischia di penalizzare i produttori locali a vantaggio delle
multinazionali.

Oggi i marchi italiani controllati da aziende straniere sono almeno 11, tra
cui molti nomi storici: Surgela, Algida, Locatelli, Invernizzi, Levissima,
Recoaro, Fiuggi, Ferrarelle. In alcuni settori la presenza degli stranieri è
fortissima: come nei surgelati (valore complessivo di 1,9 miliardi di euro),
dove i gruppi esteri hanno ormai una quota del 65 per cento; nei gelati (1
miliardo di valore) con il 68 per cento; nelle bevande analcoliche (2
miliardi), con il 70 per cento; nella birra (1,1 miliardi), con il 60 per
cento. Non sono messi meglio i settori formaggi (2,2 miliardi) e acque
minerali (1,3 miliardi), dove gruppi esteri controllano, rispettivamente, il
60 e il 54 per cento del mercato. A questo fenomeno si aggiunge il problema
della contraffazione dei marchi made in Italy, che vale almeno 2,6 miliardi
di euro.
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